10 tundimet në të cilat nuk duhet të bini si udhëheqës

Marla

¯\_(ツ)_/¯
Themelues

tundimet


Shpesh ekipet nuk japin fryte, sepse ata humbasin ndjenjën e kryerjes së detyrës së tyre.

  • Inkurajoni punonjësit me para që më vonë të marrin një sjellje specifike
Në ditët e sotme ka studime të shumta që vërtetojnë qartë se i ashtuquajturi motivim i jashtëm, i përbërë normalisht nga çmimet në para shpesh nuk shërben si gjenerues entuziazmi.
Sidoqoftë, tradita na ka mësuar se nëse një ekip nuk jep rezultatet e pritshme ose është në një moment me produktivitet të ulët, ne mund të administrojmë produktivitetin e tyre me një nxitje ekonomike me qëllim përmirësimin e tyre.

Ne duhet ta shmangim këtë tundim dhe të ndryshojmë sjelljen tonë drejt një sjellje tjetër: promovimi i motivimit të brendshëm të tyre, i cili është i aftë të modifikojë veprimet.
Shpesh ekipet që nuk japin fryte, është sepse ata humbasin ndjenjën e detyrës së tyre. Secili anëtar nuk e di pse duhet të bëjë atë që i kërkohet, e aq më pak atë vlerë që ai sjell me aktivitetin e tij.
lg.php

  • Mos merrni një vendim të vështirë, duke menduar se njerëzit do të “harrojnë”
Rruga e udhëheqjes është e mbushur me situata komplekse, të cilat meritojnë të marrin vendime të pakëndshme. Një pushim nga puna, sanksione të llojeve të ndryshme, trajtimi i një taktike, braktisja e një klienti prej një kohe të gjatë ose e një furnizuesi.
Në këtë kuptim, ndodh një gabim i shpeshtë sepse, për shkak të mungesës së guximit ose frikës së humbjes së admirimit të bashkëpunëtorëve, dikush shmang ndërmarrjen e këtij lloj veprimi, me idenë naive të supozojmë se “gjithçka ndodh”. Përkundrazi, secila prej këtyre situatave që nuk janë zgjidhur kanë tendencë të zgjerojnë terren ndërsa ditët kalojnë dhe të shkaktojnë vazhdimisht një shije gjithnjë e më të hidhur.
Gjithmonë mbani mend se shtyrja e një vendimi në pafundësi sjell probleme të mëdha në horizont.
  • Përfshini aplikantin “më pak të keq”, në vend të atij që vërtet ju pëlqen, për të përmbushur afatet e planifikuara
Ka raste kur duhet të plotësojmë një pozicion sa më shpejt të jetë e mundur dhe grupi i kandidatëve është i një cilësie që nuk plotëson kërkesat.
Në këtë kontekst, kur për atë arsye zgjidhet më pak e keqja ose ajo që është më afër asaj që dëshirohet, ne rrezikojmë që ai të bëhet një zakon dhe në mënyrë të njëpasnjëshme të shtojmë njerëz në kompani të cilët nuk janë të përshtatshëm për detyra të caktuara. Kështu, talentet tona të brendshme do ta vënë re këtë dhe do të shfaqen të zhgënjyer, pasi do ta shohin ngritjen në detyrë një mision të pamundur.
  • Vendosni një anëtar në ekip “që do të jetë sytë dhe veshët tuaj”
Drejtuesit që bien në këtë tundim kanë një përbërës të qartë të pasigurisë, duke menduar se nëse nuk dinë gjithçka që ndodh, ata mund të jenë në rrezik.
Pastaj, njerëzit që përdorin logjikën e mosbesimit si standard, do të vendosin një ‘spiun’, përgjegjësia kryesore e të cilit do të jetë t’i tregojë gjithçka që kolegët e tij thonë, bëjnë apo edhe mendojnë.
Efektet e kësaj janë vdekjeprurëse. Besueshmëria e udhëheqësit minohet dhe mosbesimi kolektiv forcohet, duke ndikuar seriozisht në transparencën që kërkon kultura e ekipit për funksionimin e tij.
  • Thoni absolutisht gjithçka për të dhënë një imazh të ndershmërisë
Mendoj se një nga përgjegjësitë kryesore të liderit është të dijë të selektojë informacionin.
Le të imagjinojmë një pilot, i cili zbulon një defekt të motorit dhe menjëherë vendos ta raportojë atë, pa asnjë lloj filtri tek pasagjeri. Ajo që për të do të thotë diçka të zakonshme, për njerëzit mund të jetë fundi.
Transferimi i informacionit te punonjësit kërkon kujdes, duke marrë parasysh burimet që ata kanë për ta kuptuar atë në një mënyrë gjithëpërfshirëse. Menaxhimi i informacionit nuk është fshehja e tij, por të kesh aftësinë për ta siguruar atë në kohën e duhur për njerëzit e duhur.

  • Veproni pa menduar me justifikimin e një origjinaliteti të supozuar
Laloux, në librin e tij madhështor “Reinventing Organisations”, na tregon se në kompanitë e Teal, njerëzit tregojnë veten ashtu si janë.
Sidoqoftë, kjo nuk nënkupton tejkalimin e kufijve në lidhje me tjetrin, ose mosrespektimin për idetë dhe individualitetin e tyre. Ndonjëherë agresiviteti maskohet me frontalitet, duke përdorur të dytën si një mburojë për të mos njohur dhe pastaj modifikuar ato qëndrime negative.
  • Ja lini të gjithë fajin sistemeve kompjuterike për të mos marrë përsipër përgjegjësinë tuaj ose të ekipit
Është e lehtë të gjesh fajin për joefikasitetin te të tjerët, veçanërisht nëse ata nuk janë në gjendje për t’u përgjigjur.
Fatkeqësisht, ka shumë udhëheqës që mendojnë se “derisa të blejmë një sistem të ri, ne do të jemi robër të ngadalësisë së tij”. Prapambetja teknologjike është një tundim shumë i lehtë për të mos rënë në të.
  • Nxitni ndarjet e brendshme midis skuadrave në mënyrë që ato të mos bëhen të rrezikshme
Ka skuadra që janë më këmbëngulëse se të tjerat, kur shprehin shqetësimet e tyre ose ndjenjat e tyre publikisht.
Ata udhëheqës që kanë frikë nga liria e veprimit për bashkëpunëtorët e tyre mendojnë se, nëse ekipi fiton shumë fuqi, ata mund të “bashkohen” dhe të përfundojnë të jenë një rrezik për të gjithë kompaninë. Nëse kjo ndodh, personi kryesor përgjegjës do të ishte pikërisht ai, që nuk i ka ndaluar ata në kohë.
Jam e bindur se ndarja e njerëzve është diçka negative, dhe megjithatë i përgjigjet një praktike shumë të popullarizuar. Joshja është të gjenerosh thashetheme, gënjeshtra dhe veprime të tjera të ngjashme me qëllim që të prishësh kohezionin e tyre.
Rruga e rekomanduar është të përfitoni nga ajo energji dhe ta kanalizoni atë në hapësira të krijimtarisë kolektive.
Nëse bashkëpunëtorët e një ekipi bashkohen për t’u ankuar, zgjidhja nuk është t’i ndajmë ata, por të ndërtojmë një vend ku ata të ndihen të sigurtë psikologjikisht dhe mendimet e tyre të ndershme na ndihmojnë të identifikojmë arsyet e shqetësimit. Pastaj ne do të kemi në dorë të gjitha burimet në mënyrë që, së bashku me ta, të mund të krijojmë bashkë zgjidhjet më të përshtatshme për problematikat e tyre.
  • Përdorni gjithmonë të njëjtat metoda që ishin më parë të suksesshme
Ne të gjithë pajtohemi se është vendimtare që një udhëheqës të qëndrojë aktual. Tani, ajo që e pengon atë shumë herë nuk është predispozita e tij e keqe, por besimi i tepërt në metodat e tij historike.
Kur një recetë dha rezultate të mira më shumë se një herë, përfundon duke u bërë një lloj besimi i paprekshëm, të cilit ne duhet t’i nënshtrohemi sa herë që rrethanat janë të ngjashme.
Bota jonë aktuale e paqëndrueshmërisë dhe kompleksitetit të lartë na mëson çdo ditë se ajo që është bërë në të kaluarën mund të jetë krejtësisht e padobishme në të tashmen. Prandaj, është mirë që gjithmonë ta mbani mendjen e freskët dhe të hapur për risi dhe eksperimente.
  • Merrni meritat që të fitoni besim dhe siguri
Mendoni se nëse zona juaj është mirë, gjithçka është mirë. Me fjalë të tjera, po humb vizionin holistik të biznesit dhe shqetësohesh vetëm për atë që është nën kontrollin tënd. Udhëheqësit që bien në këtë tundim janë të befasuar, shumicën e kohës, kur të dhënat faktike e hedhin poshtë atë.
Siç mund të shihet, shumica e tyre kanë një faktor të përbashkët: I japin përparësi planit afatshkurtër para atij afatgjatë.
Ne e dimë që organizatat kanë braktisur shumë kohë më parë modelet parashikuese për ato adaptive, për të reaguar shpejt ndaj ndryshimeve që po ndodhin, por kjo nuk do të thotë të humbasësh vlerat, vizionit dhe qëllimin. Nëse kjo e fundit ndodh, mos dyshoni se shanset për të rënë në tundim do të jenë gjithnjë e më të mëdha.

/BM
 
  • Më pëlqen
Reactions: NGU
Top